警惕五大误区，不要让培训变赔训

在企业工作中，大家有没有经历过“运动式”培训？

什么是运动式培训？

老板让培训啥就培训啥，市面上流行啥就培训啥；培训内容不是企业战略需要的、员工岗位胜任需要的、员工职业生涯发展需要的、组织变革需要的，更不是基于工作和生活平衡需要的，完全是随机选择，胡乱抓药医病。 

花了钱怎么没有效果？员工为什么不愿意参加？实际工作为什么没有改善？在种种类似情况下，培训变得可有可无。

麦肯锡在《运营中国》摘录中提到：中国不缺人，但中国是一个人才稀缺的国家！指导或训练并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！

培训为什么往往变成了赔训？以下五大误区，你踩中了几个？

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在培训的开展方式认知上，误以为培训就是让员工脱产上课

脱产面授是企业最常采用的培训方式，也是比较容易被领导看到的工作成绩方式，但涉及技能提升、态度转变、行为校准和价值观统一等方面就很难通过面授来达成。

真正有效的培训方式应该是“混合式”的，不仅包括课堂面授、案例讨论、角色扮演、实地考察、拓展训练、业余自学等离岗培训，也包括工作中的辅导、岗位实作、各类会议等在岗培训。

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在培训的职责分工认知上，误认为培训就是人力资源部门的事

培训体系不健全，是人力资源部门无能；培训效果不明显，是人力资源部门的责任；人才梯队没建好，是人力资源部门不到位；哪个员工不好用，要求退给人力资源部门......

企业顺境时很少想到人力资源部门的贡献，一旦出问题了，都是人的问题，于是，这个部门妥妥变成了背锅侠。

这个认知误区，在很多企业都存在，这极大影响了人才培训责任的落实。要知道，把一个员工培育成认同企业价值观的职业化人才，需要CEO、直线经理和HR培训一起落实的。

1、好老板是首席培训官或首席人才官；

2、直线主管是培训行动的推动者、下属的教练员；

3、好的人力资源部门是培训体系的组织制定者、组织实施者、执行情况的监督者和体系执行的率先垂范者。

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在培训的价值显现认知上，误认为是解决问题的万能钥匙

企业出问题就找培训，就仿佛一帖膏药，哪疼往哪贴，这一做法完全治标不治本。

首先，我们要正确认知培训的价值：

1、传承企业文化，增强认同感和归属感

企业文化得以传承的途径有很多，比如制定相关的企业制度保障，建立科学的企业文化考核机制等等。通过培训，将抽象的企业文化理念具像化，用不同科学的方法使之深入到每一个成员的心中。就好曾有人说，麦当劳的干部员工队伍，他们的血管里流动的不是血液，而是蕃茄酱。描述的太形象了。

培训是为了让更多员工参与企业文化建设，亲身体验和感受企业文化内涵，增强员工荣誉感和归属感，使企业文化最终成为指导员工工作和行为的准则。强扭的瓜不甜，悉心培育的才甜。

2、提升员工价值，培养企业核心竞争力

企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，企业的核心能力依托在关键人身上，而关键人才能力和价值的提升，一定会培养和提升企业的核心能力。培训是为了让人才们更好的适应企业的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的工作，从而带出更多同类型的人才。

3、经营模式有效复制，促进规模扩大

我们都有一个误区，一家公司成功了，那么再开十家百家也能够一样成功。这需要保证经营理念及战略额正确性，也需要强大培训及人才培养能力，有效的复制经营模式才可能达成。

4、减少员工流动，增强组织稳定性

有研究表明，接受过组织培训的新员工和没有参与过同样培训的员工，三年后留在公司的可能性高出69%，进入工作状态，为企业创造利润的时间提前了2个月。

5、建立继任队伍，支撑企业永续发展

当下，越来越多的企业开始意识到，实施继任计划能够保持企业核心竞争力，有助于企业长远发展。

继任计划指通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。

 

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—4 —

培训的汇报周期认知上，误以为培训的收效会立竿见影

近几年，“用工荒”普遍出现在全国各地的企业中，高端人才的争夺也日趋激烈，企业发展人才迫在眉睫。

据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可以有3美元的产出。可以说员工培训是一项低投入高产出的工作。

看到这里很多企业负责人或许会提出疑议。成本管控学过了，没见成本降下来；服务礼仪学过了；没见客户投诉变少；书面考试教育过了，为什么还是实际操作举步维艰？... 

大家稍安勿躁，要知道“十年树木，百年树人”，培训的内容，要通过学员的消化吸收才能体现在工作中的，这需要一个实践修正的过程，而且组织整体转化的环境也很重要。 

培训投资收益是具有间接性的，与其他投资不同，他无法直接通过经济上的收益反映出来。企业进行培训投资后，人力资源质量的提高并不完全转换为使用价值，如文化修养的提高，精神道德等方面的满足等都是长时间内持续发挥作用的，是以非经济方面的形式表现出来的，如果我们看不到这个变化，必然会影响对培训投资回报的判断。

 

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在培训绩效的认知上，误以为培训计划达成率高、培训人次多组织得就好

培训计划达成率高——凭什么说培训贡献不大？

培训人次屡创新高——凭什么说培训业绩不好？

现场学员反馈很好——凭什么说对培训不满意？

......

如果你是一位培训组织者，上述正好说出了你的心声，那么，你要思考一下，是否对自身绩效评价存在了偏差。

我们常常会存在一个思维误区，误把“苦劳”当“功劳”。

一般来说，培训计划达成率、培训人次、重点培训项目情况、现场学员反馈情况等确实是衡量培训工作的关键技术指标（KPI），但这些指标反映的只是培训工作的辛苦程度和具体组织情况，无法反映对企业的真正价值。

真正能反应培训管理绩效的维度有两大类：

1、从企业角度：促进战略落地，起到推动及支撑作用

几乎所有企业最重要的经营目标之一一定有追求利润最大化这一条。对企业而言就是销售额要达到预期规模，那么如何保证这一点呢？就需要依靠企业的经营能力强。企业如何做到经营能力强呢？关键就在于企业的学习力。唯有具备足够的学习力，企业才有竞争力，才有机会实现其战略目标。

2、从员工的角度：提升胜任度，促进职涯发展

好的培训不但能增加员工知识、提升员工技能、提高员工胜任度，还能够缓解员工压力，增强思维方式，建立良好的习惯，改变人生。

培训不是万能的，但企业脱离培训是万万不能的，未来最成功的公司，一定是那些基于学习型组织的公司。 

最后，用管理大师彼得·德鲁克的话总结：“把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。” 

感谢大家的时间，共勉 =）

内容总结于｜李晶《要培训，不要赔训》

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The End

来源：培训江湖

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