陈东升：一批万亿级产业将消失；张勇：海底捞的业绩掩盖了矛盾；阎焱：造车新势力倒闭潮不远了

中国的民营经济是市场经济的代表，是创新经济代表，也代表了高科技经济。跟企业家交朋友，创造优良的营商环境，支持和培育年轻的创新创业者成长和进步，就是拥抱市场经济、拥抱未来。

当今，影响世界并需要人类共同面对的因素，主要有三个：

第一，全球化，这是第一大影响因素。全球化就是产品要素进行全球配置。要素全球配置，唯有一个要素不好流动、不能流动，就是劳动力。所以跨国公司进行全球要素配置的时候，会自然选择便宜和能够源源不断大规模提供廉价劳动力的国家。

第二，气侯变暖。整个工业文明最底层结构就是化石能源。我们所有的财富、福祉、生活方式都是建立在烧煤、烧石油的基础上。我们用的是地球40亿年的储备，这个储备总有一天会用完。所以“双碳”的本质，是对工业文明的一次彻底批判，是对工业文明以来我们生活方式的一次彻底变革。“双碳”带来了电动汽车、太阳能和风能等产业和能源结构的巨大变化，一批10万亿、100万亿的新产业在诞生，一批10万亿、100万亿的旧产业，就像当年的柯达胶片，会消失得无影无踪。

第三，长寿时代即将来临。长寿时代来临最核心的一点就是人的预期寿命每10年会增加2到3岁，大概再过30年到50年，整个人类预期寿命会接近100岁，所以“百岁人生”即将来临。长寿时代百岁人生，人人带病长期生存，这是第一个变化。第二，我们定义人生的尺度拉长，它会改变很多结构，40岁还是年轻人，60岁是中年人，80岁才是老年人。

这三个大的变局，构成了人类社会真正的百年、千年之大变局，甚至是人类有史以来的大变局。

 (来源：微信公众号“泰康保险集团”)

一、谈管理：任何数据都无法洞察人性

我总结管理的几个方面：一是制度化管理；二是流程化操作；三是跟踪式监督；四是数据化考核。

这几个方面说起来容易做起来难。比如制度建设，会出现制度与制度之间的矛盾。海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度，之前网络上炒作海底捞的制度厉害，其实是问题和矛盾被业绩掩盖了。而数据化管理的难在于，你要在很多指标中做好平衡，不能光强调某一指标。平衡是非常艰难的，我过去没有能力解决这些问题，将来也未必能够真正解决这些问题。

企业领导要洞察人性，如果这点做不到，很难当好领导。但是对人性的洞察非常困难。领导力是科学，也是艺术，是科学和艺术的结合。任何的专业方法、数据，都不能洞察人性。比如消费者说海底捞不好吃，其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚，可能是我对她关心不够。如果我信我老婆的话，每天都在家待着，我相信我老婆会更讨厌我。

二、谈经营：任何企业都不会持续增长

餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越大，成本越低。餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。

企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。

作为海底捞最大的股东，我对海底捞的业绩持续增长是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长。大家神化海底捞了。所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。

双手改变命运是海底捞的企业文化，也是核心价值观。但凡我有点钱，我一定还会加工资。所以海底捞的财务和股东要做好准备。这是我的使命，是我的坚持，我相信会找到一个平衡点。

我有很大的野心，从24岁创办海底捞到现在，我的心还没死，我还想折腾。我关注组织、供应链、新技术，如果三个方面能够落实下去，我们是可以改变餐饮行业成本结构的。

（来源：雪球“辰丁”）

资本催生出速食文化，这也是经济基本的规律。正是由于人们的贪婪，资本市场才有一只无形的手，自动协调人们短期利益和长期利益的关系。如果长期利益的回报比短期利益更高的话，就会有一些有远见的基金自动去投那些长线的项目。但是我们现在很多情况，是政府在调节。那一旦出现漏洞，是没有纠错的力量的。中国投资这么多，基金的泡沫总会有一天破灭，到时就会一地鸡毛。

产生创新最重要的，是需要市场的干预，而不是人为的行政的干预。创新有从0到1和从1到N。中国过去20年，从1到N的创新居多，从0到1的少，青蒿素算是一个。因为中国从地方政府到创业者，心态都是快餐文化，都希望赚快钱。比如一个市长或者书记，不知道哪天就被调走了，那做一个投资10年以后才能看到效果，他会鼓励吗？中国过去20年互联网的成功，主要还是To C，比如腾讯、阿里、百度、小米、拼多多、美团等等。真正To B端，做原创性硬科技的企业很少。

袁隆平的发明应该算是原创的技术。他这么多年坚持不懈做一件事，我觉得袁老先生挺伟大的。我对他非常尊敬。他可能会给我们树立一个坐标，但是真正要改变人们的行为，还是要靠制度。制度对人的行为的约束是最重要的。

当年美国福特造车的时候，美国有200多家造车厂，最后变成了三个。当年计算机出来的时候，中国造计算机的公司也是几百家，现在就剩联想了。

现在很多企业蜂拥而上造车，有几个原因：第一，造电动车的技术门槛比较低，这是一个最根本的原因；第二，蔚来前年年底的时候，股价一块多，一年之内涨了五六十倍。这种超级造富运动，对很多人还是有吸引力的。更重要的是，人类的出行确实面临巨大的转变。它是两个革命混到了一起——内燃机车转型电动车，以及从人的驾驶转型到自动驾驶。

在人类历史上，两个大的革命潮流混到一块的时候，并不多见。自动驾驶面临着人工智能、固体雷达、传感器等技术的提高，以及5G网络速率的提快等等。很多人想赶上这趟车可以理解。但最后能活下来的大概就那么几家。所以造车运动会继续下去，但最终绝大部分公司都会死掉。我认为这一天不会太远，因为它需要大量投资。没有几百亿的投资，车造不出来。现在可以看到很多家已经奄奄一息了。

过去这十年传统企业太不容易了，它其实是个整体的产业升级。如何吻合到新的时代里、真正抓住社会的大机遇，我们自己总结出了一个五新的理念：新机制、新青年、新科技、新赛道和新责任。

整个团队的年轻化是必然的，也是我们强调的，因为社会变化太快了。我的新班子，跟父辈一代比，知识结构不一样，对新的商业模式的理解不一样，学习的多维度也不一样。企业一定要赚钱，每个人必须要有学习能力。

我认为，一线有“神灵”。我一个月基本上都是在路上，因为生产都发生在一线，管理者如果天天坐办公室，不管学历多高，你连生意是怎么发生的都不知道，因为这个链条特别长，要去看中间环节发生了什么，物流环节发生了什么，到处都在变化，必须随时观察，我不能坐在一个地方等着别人来喂我。

刚进入新希望的时候，我很担心自己的能力就变成了这个公司的天花板，因为自己只能看到这个世界的一个切面，每个人都是有局限的。但不管是什么角色，在公司里面一定要有价值创造，第二个一定要能打胜仗。

（来源：《财约你》）

一、谈平台：本质是平衡

在招聘平台链接的B端企业主和C端应聘者之间，一定倾向于C。首先，我有一个固有认知，求职者求职决策水平的机会小于招聘者。招聘者总是需要招人，而求职者并不总找工作。双方通过实际经验建立和提高自己的决策水平，这件事存在天然不平等。

其次，再小的组织，也比个人有力量；再厉害的人才签劳动合同，都写着“乙方”。这又是天然不平等。而求职招聘双边，是一个生活中的生态环境，只有生态环境的搭建方有所倾斜，才能还原起平衡。

最后从生意角度说，有了C才有B。招聘者为什么来？因为你这里有足够质量、数量和活跃的求职者，且你的推荐引擎大体能让他看到想看的人。

招聘平台的本质是平衡，并没有上帝之手。平台天然要服务更多人。对于Ecosystem（生态系统），物种繁茂、食物链上每一层种类越多、组成越多样，这样的生态系统就越稳定。

二、谈创业：要把融资当做第一重要的常态工作

壁垒或者护城河，解读一下就是“你睡着人家也很难挑战你”。我们作为技术企业，如果去追求护城河，会陷入窘境。在护城河内，只有我们的人热爱这个护城河和壁垒，除此之外没有任何人热爱。这样的话，不管再大的企业组织，都自碍于这个时代了。另外，企业中不应该有绝对权力，一定要依靠绝对权力之外的能力组织生产、形成共识，也就是要彻底培养和提高人的共情和换位思考能力。简而言之：怎么做人、怎么做事。

还有一点，除非是一个现金流非常好、很快（收益）为正的生意，否则创业公司要把融资当成第一重要的常态工作去做，要融个不停。千万不要BP（业务伙伴）说这个钱能花18个月，自己也就这么认为。到最后越没钱的时候，越没人投你。

三、谈技术路线：移动时代一定是推荐而不是搜索

对于我们这样的招聘平台，我认为推荐方式是目前唯一可选、管用的技术路线。用推荐开始很惨，因为没有数据积累，人也少，很慢、很痛苦，但只要坚持技术路线，进步可见。关于内容分发是以搜索为主还是以推荐为主的技术选型，我认为不仅是今日头条。2014年美团基于高速移动化后，商品分发绝不是基于PC瀑布流，也绝不是基于搜索框，一定是基于地理位置和其他因素的推荐。我坚信推荐技术绝不是谁的发明创造，是大家共同意识到，推荐严格地和移动结合在了一起。

我们作为Ecosystem，明明知道99%的机构就想要1%的卧龙凤雏，99%的人惦记去那1%的机构上班。而我们不做匹配，匹配就得有所取舍，我们做推荐，就像自助餐有什么吃什么。

（来源：微信公众号“腾讯科技”）

1、去搞定最专业的用户

当你面对的用户是最难搞的、要求最高的一群极客时，不用刻意去维护，就以一种很开放、虚心的态度去听取大家的意见，实实在在去解决他们的问题，这群人就会喜欢你的产品，反过来也会给你提更多的问题（建议），就是这么一个过程。经受最挑剔的用户的考验，而不是去琢磨怎么找缝隙、切局部。因为产品真的做好了，很容易向下兼容，被整个市场真正认同。我们60%的销售都是通过用户的推荐，基本就是口碑相传，当你真的产品好的时候，用户自己会去传播。

2、品牌出海要找共性

我认为中国品牌出海最大的门槛是价值观和文化。但是你说难也不难，我一直讲，做企业也好做产品也好，要提取共性，一加手机从一开始就要做全球市场，所以我都是看共性，虽然大家喜欢的东西可能不一样，但一个简约的、大家认可的东西做到了极致，全球人都会喜欢。全世界对“高端”和“好”的感受都是差不多的，如果你做到了极致、简约，也就没什么“文化之墙”的门槛。

从某一种角度讲，做高端就是把对简约的追求做到极致，但这是最难的。所以，做产品要看价值感、看质感、看线条简约，这些东西要做好非常不容易，但这些共性大家都喜欢。所以，科技产品要做到90分，工程师必须对审美有追求。怎么判断一个产品是不是审美上的好产品呢？我觉得如果半年之后，你拿到手上依然觉得很漂亮，很可能这个感觉就对了。

另外，产品的审美是一个文化的东西，很难通过流程之类的去传承，它是一种基因。

3、本分就是平常心，就是回归理性

本分就是平常心，平常心是你把很多事物的本质看穿了之后你才会有。做企业是一种修行的过程，做企业最大的收获不在财富，而是修行的收获。平常心就是回到理性去看事情，要抛开情绪或情感方面的东西。