人力资源10大最佳实践

谈谈人力资源部门的导向和作用，给大家一些新的思路。

 

一、从人力经典四问开始

 

以前我们推荐过一本书《重新理解人力资源》，作者肖南，他是一个金融行业高管，他曾参加过在华尔街的人力资源培训。

 

 1、人力资源经典四问

 

在课上，老师提出了4个非常有力的问题：

 

人力资源部的业务是什么？

人力资源部的顾客是谁？

人力资源部的产品是什么？

与人力资源部息息相关的合作伙伴都有谁？

 

如果你是人力资源部的一员，你知道怎么回答吗？

 

作者说，要回答第一个问题，必须先弄清楚第二个问题：“人力资源部的顾客到底是谁？”

 

有人说：“人力资源部的顾客就是企业内部的所有员工。”

 

有人不同意，反对者说：“如果所有员工都是顾客，当企业让员工辞职，而员工不愿辞职，企业不是违反了顾客的要求了吗？“

 

于是，支持者开始犹豫了：“的确啊，顾客是上帝，员工怎么能是顾客呢？“

 

再看第三个问题：人力资源部的产品是什么？

 

很多人的第一反应还是：人力资源部能有什么产品呢？人力资源部不是生产产品的部门，拟定的都是规章制度。

 

经过一段时间的思考后，有人提出：人力资源部的典型产品就是企业的激励方案、福利政策、招聘和培训等——如果你不把它们当作产品，你就做不好这些东西。

 

本书作者的核心观点是，人力资源不是简单的行政指令部门，更不是权力部门，只是一个服务部门，

 

因此，作者对于“人力资源四问”回答是:

 

人力资源部的业务——吸引、培养和保留企业所需的人才。

人力资源部的产品——招聘、薪酬福利、培训、员工关系、企业文化的倡导者等。

人力资源部的客户——企业所有员工。

人力资源部息息相关的合作伙伴——第一是我们的员工，第二是我们的管理层，第三是当地的与人力资源相关的政府机构，第四是咨询公司和我们所在的社区等。

 

当然，这四个答案并不是标准答案，跟你所在不同行业和不同发展阶段有相关性。

 

2、人力资源的四种导向

 

比较有启发性的，作者提出了人力资源管理的四种导向。

 

这个导向是根据“权力-服务”的滑动，跟不同的行业，密切相关

 

（1）权力导向。

很显然，政府系（国资背景）的企业，基本都是典型的权力导向。

 

（2）产品导向。

劳动密集型企业，比如制造业，人力资源部定位是产品导向，树立企业规范制度显得更为重要。

 

（3）解决方案导向。

典型如互联网行业，企业除了人没有任何实物资产的话，人就是生产力，你就必须有好的激励制度和好的服务，给予产品式的解决方案。

 

（4）人才导向。

企业以生产无形产品为主，且客户群体是以to B机构客户为主，需要员工投入更多的服务意识，相应地，人力资源部也需要以强服务为主。

 

典型如金融业、咨询业等。人力资源部的定位就是纯粹的服务部门。

 

作者由此还推导出来两种人力资源组织形式。

 

（1）基于权力的人力资源——传统职能制模式

 

基于权力理念的人力资源部，大多采用职能制组织形式。这种组织形式的好处是便于人力资源业务及产品本身的精专化。

 

人力资源部会把每一份工作都做得特别精细，各个职能对应的负责人非常专注于发挥自己的职能。例如负责招聘的人，一心一意把招聘工作做好。

 

这个模式的缺点是不利于满足内部客户对人力资源部门的需求，人力资源部在为内部客户提供服务时也会产生不必要的互相推诿和扯皮的现象。

 

（2）基于服务的人力资源——三支柱模式

 

基于服务理念的人力资源部在组织形态上更多考虑客户的便利性和需要。人力资源部通常分为解决方案（产品）、客户支持与服务共享三部分，也就是三支柱模式。

  

作者认为，HRBP是人力资源管理发展的一大突破，HRBP作为做业务部门的伙伴——它将人力资源部看作一个服务支撑后台；共享中心做外包，给内部客户提供解决方案，COE 负责提供“产品”，并通过HRBP的伙伴关系把它推销给业务部门。

 

二、人力资源的主要作用

 

接下来，我们简单谈谈当下的人力资源作用，讲两个比较具体的——管理作用和实践作用：

 

1、人力资源的实践作用

 

人力资源业内一直比较喜欢“最佳实践”，以下是人力资源业内较赞同的“十大最佳实践”，大家可以对照一下，查漏补缺：

 

（1）吸引、发展和留住高素质人才

使人员与组织的战略和运营需求相匹配；提供人才的获取、发展和保留，使人才能够提供卓越的绩效、生产力、灵活性、创新和高水平的个人客户服务，并且“适合”组织的文化和战略要求。

 

（2）工作设计      

为人员提供有刺激性和有趣味性的工作，并给予他们工作自主性和灵活性，使他们能够很好地完成这些工作；提高工作满意度和灵活性，以鼓励高绩效和高生产率。

 

（3）学习与发展    

提高人员素质，提高劳动力所需的能力水平；当个人积极寻求获得组织目标所需的知识和技能时，培养一种学习氛围——一种自我学习的氛围；提供教练、指导、培训相关的服务。

 

（4）知识管理

注重组织学习和个人学习，以系统的方式分享知识和经验；确保保留重要的知识，改善组织内的知识和信息流动。

 

（5）增强员工参与与承诺  

鼓励员工有成效的努力，确保员工对自己的工作积极并感兴趣，确保他们为组织工作感到自豪并希望继续在那里工作，确保他们采取行动实现组织和个人目标。

 

（6）建立心理契约  

建立一个积极、平衡的心理契约，在员工和组织之间建立持续、和谐的关系。

 

（7）高绩效管理    

倡导一种高绩效文化，鼓励员工在生产力、质量、客户服务水平、增长、利润以及最终实现股东价值增长等领域突破。授权员工展示与更高业务绩效最密切相关的自主行为，例如承担风险、创新和知识共享，以及在管理者与其团队成员之间建立信任。

 

（8）激励管理      

根据人们的真实贡献来评价他们，从而培养他们的积极性和工作投入度。

 

（9）和谐的员工关系

鼓励和建设高承诺、平等支持的员工关系氛围。

 

（10）打造工作环境

清晰组织的愿景，建立一套完整的价值观，使组织成为“好的工作场所”，确保工作与生活平衡、管理多元化。

 

2、人力资源的管理作用

 

人力资源不仅有服务职能，也有管理职能，实际上，所有职能部门都有相应的都管理职能，我们定义核心管理职能包括5个：计划、组织、人员配备、指挥和控制。

 

（1）计划

计划是应对未来的有效工具，它涉及预先确定实现组织目标所必需的人力资源方案的过程。计划通常要包括：

•确定要实现的目标和目标

•制定规则和程序

•确定计划和预测技术

 

（2）组织

一旦制定了计划，下一步就是组织人力和物力来完成这些计划。组织是一个过程，包括以下内容：

•为每个成员分配特定任务

•设立部门和部门

•授权给成员

•建立权威和沟通渠道

•建立一个系统来协调成员的工作

 

（3）人员配置

主要涉及通过招募、薪酬、福利、培训发展等具体措施来创造和维持人力资源，涉及的步骤包括：

•确定拟雇佣的人员类型

•招聘潜在员工，并从中选出最优秀的员工

•给员工合理的薪酬

•培训和培养员工

•制定绩效标准并评估员工绩效

•为员工提供咨询

 

（4）协调

协调是沟通、领导、激励等多种活动的总和。协调旨在确保个人和团体的自愿合作，以实现预定的目标。它包括以下活动：

•通过下属完成工作

•确保有效的双向沟通，以便与下属交流信息

•激励下属努力提高绩效

•保持团队士气

 

（5）控制

控制是指通过后续措施来检查实现计划和目标方面的过程，这对管理活动的持续改进至关重要。控制过程包括：

•建立绩效标准

•对实际绩效的评估

•将实际绩效与标准绩效进行比较，找出偏差

•启动纠正措施

 

三、人力资源未来的作用

 

随着时间推移，人力资源部工作边界和活动范围在扩大，未来人力资源要体现的作用包括：

 

（1）发挥业务协同的作用

 

未来的人力资源，除了熟悉自己的领域外，需要去熟悉组织运营与业务相关方面，如战略规划、竞争压力、投资回报率等。

 

简言之，人力资源要做好准备，除了设计和实施人力资源计划和战略，还能与最高管理层密切协调，发挥业务协同，以应对新一轮的行业竞争和全球化挑战。

 

（2）发挥文化多样性作用

 

由于快速的社会转型和新一代的劳动力涌进组织，组织不同的群体开始有更多的诉求，比如妇女、残疾人和社会少数群体在急剧增加，这对人力资源来说是一个直接的挑战。

 

许多公司被迫启动新的针对不同目标群体的人力资源新政策，以满足不同员工的多样化利益，包括反歧视、反欺凌等。

 

（3）发挥技术驱动的作用

 

随着企业间的兼并和收购，未来的组织将是超大规模的或超网络化的，组织的规模化会迫使人力资源部将其人力资源运营（如招聘、培训、评估等）向数字化和智能化升级。

 

发挥技术驱动作用，实际上是指人力资源要把相互关联的组成部分协同起来，收集、处理、储存各种数据，以支持组织的决策、协调、控制、分析和可视化。

 

（4）发挥管理创新的作用

 

全球化、数字化、社会化等趋势使组织的规模、结构、组成和运作方式发生巨大变化，也意味着公司面临更激烈的动荡，反过来又增加组织提高员工生产力的压力。

 

这就需要人力资源部门持续迭代有效的人力资源政策和实践，比如打造高承诺组织、高绩效组织、等，最大限度地提高公司员工的能力和承诺。

 

好，今天的内容就这些，希望对大家有帮助。

 

 

 

 

来源：HR实名俱乐部

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