企业培训管理

21世纪，最贵的就是人才，企业之间竞争就是企业之间人才的竞争。

 

对于企业而言，人是第一生产力，员工是一种必须发展的资产，因为只有人能够思考、解决和改进问题，不是生产机器，尤其在当今机器人大行其道的今天。

 

不幸的是，在大多数企业，人力资源培养向来不是企业关注的重点，对人的要求是能够召来可用就行。

 

大野耐一晚年时候曾说：我痛苦地体会到一件事情，企业往往忘了培训的重要性，实际上，如果缺乏适当的培训，任何目标，不论多小，都不可能达成。

 

当今瞬息万变的互联网时代，每一位员工都要时时学习提升，能力不是天生的，需要培训、教导和实践。

 

然后再培训、再教导和再实践，周而复始，人的综合能力自然就会螺旋式上升，最后成为领导、专家和工匠，概莫能外。

 

人的能力若要划出一个重要顺序，以为统一价值观、胜任力、执行力、创新力等等，管理干部还有领导力、协同力、卓越力等。

 

企业更看重的员工隐性素质的提升，价值观、责任心、奉献精神、业务知识、专业能力、操作技能等都与员工如影随形,这些都是需要后天培育和教习的。

 

可口可乐的总裁曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我们还可以东山再起，因为拥有统一价值观和高技能的员工还在，可见员工是企业最宝贵的资产。

 

可口可乐每年人均培训不低于40小时，培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。所以，开展员工培训是一笔最划算的投资。

 

国内很多企业也逐渐开始重视员工培训工作，花钱请专家讲课、专门辟出培训费用预算以及送员工出去学习考察等，精力投入不小，但收效并不大。

 

对企业而言，培训质量至关重要，但这又是非常不容易控制的一个环节，培训组织、培训内容、培训讲师、培训对象、培训评估都是影响最终培训质量的重要因素。

 

这其中存在诸多误区，主要一条就是企业是否为了完成培训工作而完成，工作没有体系，最后也没有结果评估，花钱打水漂的事情就在所难免了。

 

一、建立培训组织架构

做任何事，必须组织先行。众所周知，黄埔军校培养出多少中国军事人才，一部中国近现代战争史，就是一部黄埔人才竞技史。

 

家、民族一样，企业也要素质先行。要把这项工作当作长期、固定事项看待，必须要有常设专项组织，这是企业开展培训工作的第一步。

 

现在企业不仅大力开展培训工作，有实力的企业，纷纷构建自己的企业大学，成建制、系统化培训企业各种人才。

 

早在1927年的美国，通用汽车创办GM学院，试图将培训和学习带到工作中来，这是企业大学的发源时间；1956年通用电气建立克劳顿学院，标志着全球第一所企业大学的诞生。

 

企业大学的出现将企业培训工作由主要集中在对员工的技能培训扩展到企业管理教育等各方面，一时企业大学像雨后春笋般冒出来。

 

1960年，迪士尼大学成立，1974年，摩托罗拉大学成立……，1998年，美国有400所企业大学成立，到2000年，美国企业大学超过2000家。

 

在日本，丰田1981年创建丰田工业大学，大荣集团1983年创建流通科学大学等；

 

国内，1993年，春兰建成国内第一所企业大学---春兰学院，1999年，海尔成立海尔大学。

 

2005年华为成立华为大学，一座不像大学的大学，却为华为培育了一批批能征善战、团队高效协同的“狼性”队伍，他们为华为开疆扩土，从跟随者到无人区立下了汗马功劳。还有腾讯大学、湖畔大学、联想管理学院等。

 

至今，财富世界500强，80%企业拥有企业大学，企业对员工的培训工作上升到了一个前所未有的高度。

 

中等规模企业，由于人力财力物力局限，简化培训组织，成立专职培训管理团队，建立定期培训班机制，督促不同的专业领域定期组织、发布、开展培训工作。

 

一是面向管理者开设的班级，如青干班、干部班等，主要开展干部领导力和执行力教育；

 

二是还有面向中、基层的技术、能力培养的班级，如技能班、工匠班等，主要开展供应链技术、质量工具、精益6西格玛、TPM、S&OP以及6S等专业技术教习；

 

三是面向全体员工，如兴趣班，主要培养员工业余兴趣爱好，加强员工之间情感交流，提升和陶冶情操；

 

四是新员工入职培训班，主要教育和灌输企业价值观，组织架构、各个业务流程，还有企业产品介绍和安全教育等。

 

如果企业没有培训组织体系方面的经验，可以学习前人和先进企业的经验。

 

一开始不需要你创新，首先必须按部就班，模仿也是一种进步，它是创新的最初形式，二战后的日本、改革开放后的中国无不如此。

 

20年前，华为任正非关于供应商选择问题曾说过，凡是爱立信、朗讯、思科的供应商我们都照用，因为它们都是我们的榜样，我们的供应商管理水平距离它们十万八千里。

 

华为初期在很多方面都持这种照搬、模仿战略，先是超过了思科，然后超过了朗讯，最后超过了爱立信，从而进入无人区，这就是模仿的力量。培训工作也一样。

 

二、构建培训课程体系

课程体系设置要分三个方向

 

一是企业文化、领导力、质量教育、创新意识等思想、意识方面的课程。

企业经营管理必须首先获得全体员工思想、理念上的统一，尤其是管理者群体，企业一把手必须注意团结高管们的思想意识，现在企业专业分工越来越细，术业有专攻，企业一把手必须依靠副手们管理好一方业务，形成合力。

 

专业业务能力先不说，如果大家不能认可同一个企业的文化和经营理念，劲使的越大，破坏力反而越大。

 

包括全员质量意识、创新意识，不是领导者发发号令，让员工注意质量，产品合格率必须100%，要创新，要变革等等就可以的，肯定不能成功。

 

企业高管们必须带头学习质量知识，接受质量教育，学习如何带头支持创新。

 

企业质量意识不强，创新意愿不高，不能成功的最大的拦路虎就是高管们自己。

 

因为他们的言语、行为代表了一种风向标，往往打破这种意识的就是高管自己：质量与交期冲突时交期第一，质量与成本冲突时成本第一，从来没有到一线鼓励过有小发明、小改善的员工，等等。

 

只有高层思想统一了，才有可能向各自分管领域的中层们去传达和教导，以此类推，以实现企业全体员工的统一核心价值观。

在管理岗位上，领导也是一门艺术，管理者都是从基层或非管理岗位转变而来的，所以需要后天的培训与教育。

 

理念教育会让员工明白很多事理，在工作中积极、阳光、不畏艰难挫折，重在内在素质提升。

 

另一个是生产技能、计划能力、质量工具、供应链技术、客户需求、精益6西格玛、前沿技术等技术、技能方面的课程。

前面的培训若属于“道”的层面，那么这里就属于“术”了，道是告诉我们要去哪儿，而术告诉我们怎样去，重在动手能力的培养。

 

有不同部门内部的专业培训，也有跨部门跨岗位之间的轮岗培训，有涉及精益生产、阿米巴经营、精益6西格玛的管理手法的培训，也有新员工入职的扫盲培训等。

 

磨刀不误砍柴工，许多人不知道，培训也是一种生产力，因为培训给后续工作带来的生产效率提高、产品品质提升和人员一专多岗的柔性适应能力，都会以成本节省的形式反映到财务报表上。

 

只是到目前为止，企业一般都无法统计或不太关注而已，但，培训的作用就在那里，不以你的认识而改变。

 

最后一个是摄影、写作、绘画、舞蹈、钓鱼、羽毛球、电玩、花艺、烘焙、礼仪等方面课程。

现在的员工兴趣广泛，尤其是90后以及马上就要走上工作岗位的00后们，也有性格比较不合群的部分员工，他们虽然有点标新立异或独来独往，但本职工作干得也不赖，就是缺少点精气神。

 

对于这类群体，前两种培训不一定能够引起他们的兴趣，必须另辟蹊径。

实际上每一个人都有一两个属于自己的爱好，年轻人喜欢运动，可以在舞蹈、羽毛球、电玩等交流经验。

 

同样，家庭主妇们喜欢花艺、烘焙、礼仪，心静的人喜欢读书、写作、绘画，中年人喜欢钓鱼、摄影等等。

 

希望通过看似与工作不相干的一些培训、交流，找到每一个的兴趣爱好，让每一位员工找到自信力，培养情操。

 

从而将这种自信力带到工作上，自然也会信心满满，健康向上，也许就愿意自然而然的过渡到第一、二类培训上，这叫曲线救国。

 

三、组建公司培训讲师库

 

开展培训，讲师来源有两种：

 

一是外部的，请一些行业专家、咨询顾问或高校教授等，但这种来源风险很大，要么很值，但可能性微乎其微，由于绝大数的讲课内容与企业实际不符，听众没有共鸣感，容易昏昏欲睡，培训效果就可想而知了。

 

外聘讲师可以请，但必须考察好，要真才、实学，否则宁缺毋滥，不搞完成任务式培训。

 

另一就是企业内部自己的讲师，虽然讲课技巧和手法、教材逻辑和PPT美观度等要比专业讲师弱一些，但它最大的优点就是针砭时弊。

 

课堂上，从开始到结束，讲的人、讲的事，经验教训全是自己企业已经发生或正在发生的，时不时，讲师抛出一个问题直接精准地问到某一位同事，那效果，不管讲的还是听的，心脏跳动都在一个频率上：怦怦怦。

 

内部讲师的挑选有几个原则：

一是企业高层必须是讲师，他们讲什么，讲文化、讲理念、讲意识，也就是企业文化、领导力、质量教育、创新意识、哲学故事等方面的课程任务首先交给他们。

为什么让他们讲，因为他们首先自己要学习，自己要被洗脑，否则他们一定是改革的最大阻碍者。

 

他们接受完培训，然后必须思考、总结和反思，然后再通过自己的语言传授给企业中、基层，因为讲着讲着高层自己也深刻理解了，他们理解了，员工也就会跟着相信。

 

另外只有这样，也是保证高层团队统一思想的最基本外在表现。

 

二是企业中层必须是讲师，他们讲什么，讲专业技术、方法、技能，讲流程、讲案例，也就是生产技能、计划能力、质量工具、供应链技术、客户需求、精益6西格玛、前沿技术等课程。

 

法律部主任讲合同风险、审计风险，财务部主任讲成本分析、资金风险、投资风险、预算执行，质量部主任讲失效性分析、七大质量工具、精益6西格玛；

 

生产部主任讲精益生产、拉动生产、6S、看板、JIT、TPM、供应商管理，研发部主任讲IPD、标准化，总务部主任讲危险源识别、消费安全、设备安全等等。

 

同时也讲讲企业实际运行过程中的一些成功案例、失败案例，由于亲身经历且刚刚出炉，更是会抓住人心，效果奇好。

 

三是企业内部专家、工匠必须是讲师，传授他们身上的专业技能和实操手法，实现企业工匠精神的传递和生生不息。这种培训课堂可能在车间现场。

 

四、培训绩效管理

    不管什么工作，如果没有事后评估，一段时间后，好的变坏，坏的更坏。

 

    （一）课件评价，这是一个课程的核心，也就是人们常说的干货。

 

一堂培训课，效果如何60%取决于课件质量，这个课件不管是显性的，如PPT、WORD文档以及道具设计，还是隐形的，早已背诵在讲师的脑袋里，这个课件必然物理存在，因为它将被学员看到、听到，乃至接受。

 

好的课件一定具备逻辑性、明理性、时代性、前瞻性、易懂性，能够帮助学员发现问题，解决问题和预防问题。

 

为了鼓励出更多的优秀课件，企业应每年组织专家和学员共同评价优秀课件，就像写作一样，编撰一个好的课件也是费尽周折，讲师常常深更半夜笔耕不辍，苦思冥想，所以给予一定的奖励一定不为过。

同时定期汇编企业课程案例册，把优秀课件纳入企业培训教科书，不断巩固和提升企业整体培训质量。

 

    （二）讲师评价，培训效果剩下来的40%就取决于讲师的水平了。一个好的课件，也可能被老师讲砸了。认为讲师要注意以下几点：

 

一是讲师要把课件领会贯通，自己消化完以后然后再用自己的语言讲出来，最好这些理论、知识、方法等自己都亲身实践过，失败过，然后又成功了会更好，纸上谈兵效果一定不会太好，为什么大学教授很难讲好企业的事情；

 

二是讲师的演讲风格很重要，课件一定要背诵下来，不能拿着稿子念，对着PPT讲，就像讲述自己亲身经历的故事一样娓娓道来，另外口齿清楚，不能方言太重；

 

三是互动性，要保持课堂全程紧张、活泼，一方面讲师自己要有料，另外要不时与学员互动，提高学员听课的关注度，不是对木头讲话，否则就不要讲，浪费时间是浪费生命。

 

为了鼓励多出优秀讲师，企业应每年组织专家和学员进行讲师评价分级，分出一级、二级、三级，讲师等级要与外聘讲师一一对应，如内部一级讲师对应外部大学教授，内部讲师课酬也不能亏待，与外边接轨。

 

华为规定内部讲师可以获得外聘讲师60%的课酬，俗话说高薪养廉，高报酬也出高级讲师嘛。向奋斗者倾斜，才能激发更多高水平的讲师。

 

企业发展壮大到一定程度，可以从兼职讲师中优中选优，选拔出建立专职讲师团队，把这项工作做成事业。

 

   （三）组织评价

前面讲的课件、讲师评价是对影响培训效果直接因素的评估，实际上做好企业培训工作，这是一个体系活，必须全方位评估，这儿的评价对象是一个企业的培训工作组织者、管理者。

 

    1、课程设计要安排好。结合企业生产旺淡季，不要无故添乱；紧跟企业发展战略，因时制宜开设一些新产品、新技术方面的介绍，开展一些精益生产、精益6西格玛、阿米巴经营课程；

 

针对企业现阶段运行存在的一些问题， 因地制宜开展质量管理、供应商管理、计划管理、需求管理、库存管理等方面课程，一句话，企业缺什么就补什么。

 

    2、讲师队伍要建设好、管理好。一般好的讲师一定会有好的课件，否则称不上好讲师。

 

一方面留意外面各种培训和讲座信息，关注平台和网站，网罗优质外部讲师资源；另一方面，做好内部讲师培养、选拔和激励措施，内外结合，打造一支高水平的讲师队伍。

 

    3、做好培训外围服务工作。开展培训课程年度、季度、月度计划编制，提前发布培训信息，使授、听双方各自早作安排；

 

每期培训结束，学员对于讲师和课堂氛围进行打分评价，为后续大数据评价做好基础支撑；

 

另外对培训会场、道具准备以及餐饮、住宿等安排进行评价，从服务的角度看待培训工作。

 

    4、评估培训投入产出。现在很多培训课，老师讲的精彩，学员听的激动、想想感动、回去就是没行动。

 

培训的产出评估，由于比较软性，不太好衡量，因此做好这项工作的企业不多。

 

学员课程结束后，要提交改进提升计划，制定目标，定期跟踪、发布，建立激励机制，充分发挥培训延伸价值。

 

很多企业对于培训工作存在误区，碰到自己刚刚培养出来的员工跳槽走了，认为太亏了，花出的钱、花费的精力打了水漂。

 

实际上这是企业管理者目光短时的典型表现，下面算一笔账。

 

假如一个企业100名员工，按照业界测算培训投入产出比一般为1:6，如果每个员工投入1元培训成本，那产出将是6元，100个人投入100元产出600元。

如果跳槽10%，则投入100元产出540元，净赚440元；

 

即使跳槽50%，则投入100元产出300元，净赚200元，只有跳槽率达到84%以上，才会出现入不敷出的地步，如果一个企业到了这种境地，还需要要争论这个问题吗？

 

如果从不组织培训，0投入当然也0产出，与84%这个跳槽率盈亏平衡点来说，哪个概率更大，不用想结论一目了然。

 

一个人所有才能中，只有10%（或更少）是天赋，有90%以上是能够通过后天努力学习与不断练习而获得的。

对于企业而言，没有什么比培训员工更重要的了，只有投资与人，才能打破企业经营挣扎于挫败的循环。

 

十年树木，百年树人，栽树最好的时间是十年前，其次是今天。

 

天下没有免费的午餐，那你还在等什么。

 

 

 

来源：精益管理人

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