做管理，不能局限于书中理论

在大多数的时候，我们习所以为常的知识，如果不经过自己的分析理解就拿来使用，那注定是没有好结果的，而真正的知识，往往是别人简单一笔带过的，需要不断的用心察觉，不断的实践与总结转化为自己的。

1、“纠错”与“改善”本质区别

很多时候，一家公司会有很多的想法，所以随之而来的冲动性行动也就会随之增加。这种冲动性活动很少能有公司坚持做下去，究其原因就是因为：缺乏内部的改善，尤其是缺少足够促使一件事能坚持下去的决心，而这个决心是需要靠组织架构，绩效导向，用人机制来支撑的。

而在当下，改善这个词就成了问题的挡箭牌，明明是问题，要纠正错误；而被称之为改善，言外之意，没什么，下次做好就好了，而结果是“往往永远是下一次”

2标准化的重要性

不同的人用不同的方法可以达到同样的效果，那真是太棒了。但事实上，不同的人用不同的方法很难达到同样的效果，至少从概率上讲，达不到是大概率。如果在过程中出现不稳定的工序，首先要做的不是“改善”，而是让流程“标准化”，标准化工作的最终结果就是凡事有迹可循，有人负责，有据可查，有着足够的是社会竞争力和市场适应力，从而形成良性的内外部循环机制。够达到让过程输入与过程本身趋于稳定的目的后，再着手改进过程。

搞不清这个常识，很多公司会做无用功，搞了那么多改善行动，过程更不稳定了，差错率没少，变异也不受控。

3、局限性是致命错误

绝大数的新项目放在车间现场，选一条产线，选一个车间或区域，作为试点，这是通常的切入点，是可行的方法。

但如果一直停留在这个“点”状区域，太有局限性，反而忽略了全方位的梳理，优化与再搭建，仅有的改善结果也将难以维持，最后让墙上的口号与标语蒙上厚厚的尘土。

所以企业面对新的项目不仅要进行点的试行，还要进行全方位的考虑，不能对项目有过多的局限性。

4、人岗匹配很重要

在一个企业发展的过程中，人是不可或缺的一个重要组成部分，能够发挥极为重要的作用，一个企业想要获得长远、良好的发展必然离不开人岗匹配。

人岗匹配就是说企业企业应该根据自身发展需要合理安排企业内部组织结构以及岗位，而每一个岗位上的工作人员都可以在该岗位当中发挥最大作用，进而促进企业的整体发展，为企业谋求良好积极的发展市场。

一个企业中人岗匹配是有着重要的作用和意义的，如果不能很好的做到这一点，会直接影响企业的发展。

如果在一个企业中，对于有着高水平以及专业素养的人更没有给出相应的工作岗位，甚至处于较低位置的工作岗位当中，有才能的人不能充分发挥其作用，这是极大的资源浪费，还有可能会造成人员的流失，长此以往企业留不住人才；

或者员工的实际能力以及专业素养水平相对较低，却处在比较高的工作岗位当中，实际能力水平难以服众，员工工作积极性不高，在具体的工作过程中，缺乏主观能动性，导致工作水平整体下降，工作效率低下，进而阻碍企业发展。 因此，他在企业中做到人岗匹配是提高工作效率的必然手段。

5、管理方式需要更新

很多公司学习华为，学习丰田，这是好事；但只学习华为的“以奋斗者为本”，而忽略了“不让雷锋吃亏”的价值评价体系；只学习丰田的“挑战”，而忘记了对于员工发自内心的“尊重”管理上切勿“掩耳盗铃”，把别人都当成傻子或活雷锋，这其实很愚蠢。一味洗脑的管理方式终将会被抛弃，只有设身处地的为员工着想，让员工的利益优先，才是长久之道。

6、完善的治理制度

治理涉及到公司的权利分配，用人与激励机制等，如果这些问题在最开始就没有处理好，很可能为今后的创业失败埋下隐患。在创业开始的“蜜月期”股东们可能不会发生太大争执，正所谓可以共患难，难以同甘甜。尤其创业到了一定阶段，基本步入正轨时，最容易出现分歧，如果在这个创业团队中没有一个人拥有绝对的控制权，谁也不服气谁，可能最终的结果就是分道扬镳，导致创业失败。

7战略与执行，是相辅相成的

离开执行去谈战略，那只是“纸上谈兵”，梦想而已；离开战略去谈执行，将不知取舍，难于聚焦，执行不可能高效。这需要不断的动态微调战略与执行匹配的资源与能力，并且不是的进行“战略意识校准”。

开卷有益，读书、学习、工作时最好不要仅仅关心结论，过程比结论更加重要。在得到别人的结论时，最好思考他为什么会得到这样的结论，然后形成自己的结论。自己的需求是不断改变的，自己的方法论也要随之改变，不然会忽略其他正确而美好的事务。