又是一年即将结束，我们应该如何反思“经营之道”

作者按：

2019年到2020年，中国企业在经营上遇到了种种困难，这两年，经历了生死的徘徊，经历了血与火之歌，经历了太多的外部环境的不确定性所带来压力与挑战，相比于疫情对全球化趋势的改写，中美贸易战、限电、涨价、缺芯、暴雪似乎只是目光所及的困难。

不过，如果我们足够理性，纵览在过去100年里人类的各种疫情对经济的冲击来看，最严重的当属1918年大流感，那次疫情导致大量年轻劳动力的死亡（全球1/3人口感染，美国0.6%人口死亡），但即便如此，经济增速也在疫情消退后，重新回到潜在增长趋势。

不仅如此，在一次次应对和改革中，疫情地区的政府逐渐总结出了较为完整的政策框架，如提高信息公开透明度、采取及时隔离措施、搭建疫情风险评估工具和框架、完善监控体系和增加公众防控意识、鼓励药企研发新的抗病毒药物和疫苗、增加药品储备等等。

此外，一次次的疫情除了促进公共卫生体系和公共决策机制的发展，也促进了众多行业的变革。比如，“非典”促进了电子商务、电子支付、信息网络、医药健康等行业的发展；2013年和2016年的禽流感则带动了冷链物流、电商生鲜、规模化养殖的崛起。而这一次在新型冠状病毒肺炎的冲击下，新零售电商、视频网站、在线教育、大数据等行业有望迎来新的机遇。我得到出一个结论，短期内波动会很大，但是从长期看，发展的趋势不可更改，会推动一个更现代化中国的出现。

但这只是一个大的趋势，对于企业来说，我们面对的是一个个具体的问题，这时候又要如何化被动为主动呢？一件非常重要的事情就是在这样的“至暗时记得”重新思考自己的“经营之道”。所谓经营之道就是企业经营一系列的假设，根据德鲁克先生的观点：“这些假设决定了组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势，还涉及到公司获得什么样的回报。”（彼得.德鲁克《巨变时代的管理》第一章）

所以，在2021年行将结束之际，我们要做的总结不仅是公司经营的具体数据，也不仅是我们面对的具体困难，更应该关注外部的趋势是否随着疫情的改变而发生了扭转，以及理解这些趋势对企业经营的意义，从而重新审视自己的经营之道，让2022年的发展路径更加清晰。

本文发表于《人力资源》杂志2021年12月刊

一、从微软的故事说起

要理解经营之道，我们先来讲讲微软的故事。

1981年微软的使命是“让每家每户每个办公桌都有一台电脑！”这在早期是一个激动人心的目标，激发了微软团队的斗志。因为那个时候个人电脑时代才刚刚露出曙光，而操作系统阻碍了绝大多数的客户，微软因此发展出一项核心能力正是在于其友好且兼容所有个人电脑的操作系统，但到了21世纪的移动互联时代，这使命非常明显的过时了。

2014年萨提亚·纳德拉接任史蒂夫·鲍尔默，成为微软历史上第三任CEO。萨提亚所处的环境是云和人工智能时代，他为此调整微软的主要经营策略，重点从操作系统转向移动和云，将企业使命重新定义为“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”，并就此进行了一系列业务调整：停止了Windows Phone业务，收购领英和游戏“我的世界”；放低姿态，与安卓、iOS合作，Office等产品实现跨平台流动，并搬上云端，还将人工智能融入全线产品；联合苹果、谷歌等昔日对手，开发新技术。

微软由此重回巅峰时代，市值突破万亿美元。

通过微软的案例，我们可以发现，经营之道由三个部分构成。

第一、组织对其所处环境的假设，即社会及其结构、市场、客户和技术。在微软的案例中，很典型的情况下从1981年到2013年，整个社会环境已经天翻地覆，但微软还是守着一个过时的使命，对环境一系列误判导致相继错过了搜索、移动互联、社交媒体等重要机会，仅仅依靠windows系统续命。

第二、经营之道需要有关组织的具体使命的假设。1981年微软的使命是“让每家每户每个办公桌都有一台电脑！”是非常先进的，也体现了对行业，对市场的清晰判断，萨蒂亚·纳德拉在接受《今日美国》采访时称：“我在1992年加入微软，当时都在讨论让每个家庭都用上电脑的使命，而在九十年代末，我们就已经达成这一目标，至少在发达国家如此。所以这个公司使命一直让我困扰，显然一个长期的公司使命和短期的暂时目标有些搞混了。”换句话来说，纳德拉认为，盖茨为微软未来发展定的长期目标是可以并且已经完成的，这个使命并未考虑在目标达成之后微软接下来的前进方向。而在2000年之后微软前CEO史蒂夫·鲍尔默的带领下，微软是以维持在PC行业的主导地位，而非继续创新。

第三、经营之道需要有关于完成组织使命所需要的核心能力的假设。微软有一种传统，即注重利润丰厚的软件开发，不愿涉足风险较大的硬件业务。在公司1975年成立之初，这种做法起到了很大作，为企业带来了成功，然而现在，这种传统导致微软无法研发出类似于iPhone和TiVo等紧密整合、设计独特的产品。另外的问题在于对反垄断问题的担忧。微软对时机的把握也不够精确，例如推出网络电视的时机过早，推出音乐播放器的时机却太晚，这导致微软形成了一种混乱的企业文化，这导致一些规模较大的团队不断蚕食新兴团队，不屑他们的努力，与他们在资源方面展开不正当竞争，甚至威胁他们退出。过去十年间，微软负责音乐、电子书、手机、互联网、搜索和平板电脑的高管纷纷离职，绝非一种巧合。

如今，微软重新塑造了自己的核心竞争力，就是它的人力资本和微软文化，对内，微软不再仅仅依赖最赚钱的核心产品，积极开拓新产品线；对外，微软抛弃了霸道的作风，用开放的心态面对合作者和消费者；同时，微软还能积极配合监管部门，而不是采取对抗的态度。

全新的经营之道帮助微软实现了快速增长，仅以云业务为例，包括华为、联想等众多企业成为微软的客户。现在，微软七成以上利润的是云计算和 Office业务，Windows已不再是核心位置。北京时间2021年11月3日，截至美股周二收盘，微软市值首次突破2.5万亿美元，成为全球市值最高的公司，而在上周五美股收盘时，微软也在时隔一年多后，市值再次超越苹果。

二、经营之道必须接受市场的检验

通过微软的案例，我们可以知道，经营之道由三个假设所构成，这三个假设必须符合实际的情况，而且三个假设必须保持一致，才能产生合力，我们还需要让组织中的所有人都知道和了解经营之道。其中关于环境的假设规定了组织付出后的回报，关于使命的假设规定了什么是组织认为有意义的结果，关于核心能力的假设规定了组织为了保持领先地位，必须在哪些方面脱颖而出。

经营之道必须接受市场的检验，若组织的经营之道跟不上时代的发展，组织的第一反应几乎总是保护自己。它们往往选择逃避，假装什么也没有发生过，下一个反应就是试图采取临时性的补救措施对付过去。但是，临时性的补救措施根本就没有用。相反，当经营之道首次显现出跟不上时代发展的迹象时，我们就应该开始重新思考、重新提出哪些有关环境、使命和核心能力的假设能够最准备地反映现实，但我们需要一个显而易见的事实为前提，即我们的前辈传播给我们的、伴随我们成长的假设不再满足我们的需要。

这需要利用这样的关口针对每个产品、服务、政策、和销售渠道提出以下疑问：如果我们还没有进入这个行业，考虑到这个行业的现状，我们还会进行个行业吗？事实上，通过质疑公认的政策和程序，组织迫使自己思考自己的经营之道。它迫使自己检验假设，问自己：为什么这个经营之道不管用了？难道是因为我们做错事了吗？

没有系统化的放弃策略，组织就会疲于奔命。它就会把最好的资源浪费在它不应该做或应该不再做的事情上。因此，在市场、技术和核心能力发生变化时，它就会缺乏抓住机会所需要的资源，更没有办法跟上外部的变化，做出正确的应对。

以柯达为例，事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，但其所有核心能力都与胶卷有关，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。胶卷一直都是柯达的摇钱树，胶卷的制作成本只有40-50美分，但是能卖4美元，所以柯达当然很难抛弃高利润的胶卷业务。而富士则是壮士断臂，彻底抛弃历史包袱、不留恋过去的技术与辉煌，彻底向医药产品进军、推出化妆品产品、做高性能材料等，甚至连数码技术市场都不再放为重点。为了更好地研究新技术的变化及应用，富士胶片还专门设立了信息技术研究所及创新战略研究所。

柯达人则痛定思痛，重新梳理自己的经营之道，发现自己最大的竞争力在于它在三门科学的交叉优势：材料科学，数码影像科学和沉淀方法。在这三个行业，柯达都是世界上当之无愧的领导者之一，所以柯达转型成为一家印刷公司，致力于为变革中的传统印刷企业提供最新数码印刷的机器、技术，并为它们在新的商业印刷领域提供市场营销等解决方案。

这听起来是不是很简单？是的，德鲁克的思维方式通常都不是复杂的，他们只是常识，但做起来却不容易，要形成一个清晰、始终一致和行之有效的经营之道，组织通常需要经历多年的辛勤耕耘、思考和实验。如果在上述三个假设方面能做到始终保持一致，它们应该能够让组织保持清醒状态，并能够迅速改变自己和自己的经营之道，这样我们才能保持头脑清醒，提高整个组织的免疫力，不做无谓的挣扎，不陷入无知的危险，即有以不变应万变的“经营之道”，又可以随着外部世界的变化随时进化，正如老子所说：陆行不遇兕虎，入军不被甲兵，兕无所投其角，虎无所用其爪，兵无所容其刃，夫何故？以其无死也。（《老子》第五十章）

三、反思经营之道的契机

一般来说，反思经营有道的情况有以下四种：

第一种情况就是目标实现了。

经营之道总是会跟不上时代的发展，所以实现目标不是庆祝的理由而是重新思考并再次出发的理由。微软的案例就是如此，当所有人的桌子都已经摆上了一台电脑的时候，经营之道的三个假设就已经全部过时了。

第二种情况就是发展速度太快。

对于任何在相当短的时间内规模翻了一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。如果谈到中国发展速度最快的企业，一定要说一下瑞幸咖啡。

瑞幸咖啡从诞生到上市仅用了17个月，创下史上最快纪录，上市市值近50亿美金，成为2019年以来在纳斯达克IPO融资规模最大的亚洲公司。然而就在此时，瑞幸遭遇到了浑水公司的做空。

发展速度太快就好像一辆不断将油门踩到底的汽车，一路狂奔，自2017年10月，瑞幸开设第一家门店开始，招股书显示，其在短短一年半的时间，就已在中国28个城市开设了2370家直营店。在同年5月，瑞幸在纳斯达克敲钟上市时，就已经扩张到3000家门店，而截至2018财年末，入华20多年的星巴克在中国的直营门店也才到3521家。能在疫情的信息海洋中冒出头，一度成为业界关注焦点的东西不多，浑水做空瑞幸咖啡算是其中之一，浑水公司重点指出瑞幸咖啡的商业模式存在缺陷，对核心功能咖啡需求的主张是错误的，同时指控瑞幸咖啡弱竞争及经营模式存在风险方面，在非咖啡产品方面缺乏核心竞争力等。

幸运的是，瑞幸公司利用这样的契机进行了自我反思，这是一个很重要的警告：过快的发展速度正对企业更深层次的假设、政策和习惯提出了挑战。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态几乎是不可能的。而在命运多舛的2020年，瑞幸的店铺扩张速度与过去两年基本相同，开新店并不意味着瑞幸的盲目扩张。许多用户不需要坐在商店里喝咖啡，瑞幸敏锐地捕捉到了这一特点,调整了以往“烧钱式”的营销模式，调整经营方针，放慢开店的速度，不再大规模地扩店，关停一些盈利较差的门店。

第三种情况是是自己的竞争对手出人意料的取得成功，第四种情况是自己或竞争对手遭遇始料不及的失败。

这两种都属于警告信号，对待它，要像对待一个60岁，第一次得了“轻微”心脏命的老人一样高度重视。同时这些又会给我们带来新的机会，想想看2003年的非典之前的京东和阿里和非典之后的阿里完全是两家企业，同行们纷纷进入冬天，刘强东则顺势把中关村的实体店铺搬到了线上，马云看到了C端购物的需求，顺势创立了淘宝！2020年的今天，实体店空荡荡，但像盒马鲜生，叮咚买菜，每日优鲜这样的平台，你每天稍微晚一点都抢不到青菜，这些都是信号。

始料不及的失败可以参见火锅龙头企业海底捞。海底捞将在2021年底之前关停300家门店的消息之所以令外界哗然，因为这个数字相当于海底捞2019年全年新开门店数，也相当于门店总数的约20%。这表明海底捞对疫情后的恢复速度出现了误判，及时踩刹车是非常重要的战略选择。

现在的疫情看起来不属于以上四种情况，它是属于完全特殊的外部事件，却是整个人类的灾难，会带来人类思维方式的转变，因此经营之道的调整就更是迫在眉睫。从宏观经济来看，需求和生产都会出现骤降，投资、消费、出口均受明显冲击，短期内失业将急剧上升、物价上涨。其中餐饮、旅游、电影、交运、教育培训等行业冲击最大，而民企、小微企业、弹性薪酬制员工、农民工等受损程度更大。但从长期来看，政府治理将更透明，生产生活业态将朝着智能化、线上化发展，风险中酝酿机遇，或将催生新的业态。因此，从经营的视角来看，则需要企业经营者首先需要回答以下的问题：所在行业、经济结构的趋势随着这次疫情是否会出现变化，出现怎样的变化？它们如何影响我们的企业？ 这些毋庸置疑的事实对于我们的企业来说意味着什么？它们创造出什么样的机会？有什么威胁？在企业的组织和经营的方式，我们的目标、产品、服务和政策等方面，它们要求出现什么样的变革？在它们的影响下，我们可能会看到什么样的变革，什么样的变革是有利的？在行业和市场结构、基本价值观以及科技方面，什么样的变革现在已经发生，但还没有释放出全部的影响力？

可以肯定的是，疫情的发生已经形成一种“结构化的趋势”。谁利用好“结构化趋势”，谁几乎必然取得成功。在短期内与趋势竞争是非常困难的，而且长期与趋势竞争几乎是没有希望的。我们要做的不是与趋势竞争，而是靠近它、研究它、追随它。这需要我们与整个高管团队就三个假设进行充分的论证，除了上文结束时谈到的问题之外，还应该思考：我们公司究竟擅长做什么？在什么方面做的好？换句话说，哪些实力使公司具有竞争力？这些实力应用在什么方面？公司需要在哪些方面改进或提升现有实力和需要获得哪些方面的新实力？实际上，只有公司的实力与已经发生的变化和公司的变革相互匹配，公司才能提出真正的行动计划。这样，企业才将意想不到的变化转化为优势，外界的变化不再是威胁，而成为机会。

总之，在此次疫情结束之后，企业面临的挑战将会是短期和长期俱在，短期内要活下去，要回归正常的经营秩序，但经营永远是在一个平衡的过程中，并没有完美的正常，只有不断突破旧有的惯性。企业应该借由这样的反思重构组织的经营之道，为下一波经济复苏做好充分的准备，走出这个寒冷的冬天，迎接下一个春天的到来，那里百花盛开。

来源：子曰德鲁克