“质量管理”≠“管理的质量”

您是否面临着以下困惑，明明已经举行了许多次质量管理的会议，讨论了许多关于质量管理问题，并获得了您应得的几乎所有证书。为什么质量仍然是这么“无助”

实际上，企业所需要的并不是所谓的“质量管理”，而是“管理的质量”。

质量是系统管理的产物

看起来质量管理体系是完善的，并且已通过各种ISO9001，TS，13485和其他行业认证。然而实际上，只是空有形式，只有讨论，没有内容和效果。

例如，既定的质量目标缺乏过去的最低改进要求，缺乏行业平均值的掌握，缺乏竞争对手的基准以及缺乏与行业基准的差距分析。

从另一个角度看，这些看似量化的质量目标指标并不能为业务绩效提供有力的支持，也无法掌握每个操作流程的本质。

另一个例子：既定的产品标准似乎已经存在，但是实际使用仍然取决于员工的经验。为什么？标准粒度太大。讲了和没讲没有什么区别，就无法跟进。

简而言之，就是管理没有质量。

质量是组织文化的产物

一个“质量几乎是好的”或“只要顾客不抱怨的质量，就是过关的”，“质量是一次就做对”或“质量来自产品定位，研发，制造”的认知系统，这对质量价值的定位是完全不同的。

不同的土壤注定不能产生质量一致的种子，更不用说品牌了。

追求质量其实是一种更高层面利益的算法

一次做对的质量实际上是免费的；但不幸的是，许多企业家并不了解质量管理的本质，硬生生的把质量管理做成了高成本和高价格。我们不妨问问我们自己：

有多少客户的质量问题，是通过补货，交换，扣减等方式得到补偿的？

有多少订单是经常返修，报废的，从而造成投料系数增加的后果？

又有多少高价值的订单，大价值的客户逐渐失望的离开，并且由低端客户取代；而最可笑的是，内部统计数据表明，客户投诉已显着下降？这很荒谬，但每天都在许多公司中上演。

面对交付与质量之间的冲突，业务经理的内心纠结和侥幸是可​​以被理解的，但是正是这种心理使公司一次又一次地冒险：每一次的质量不过关就通过数量来填充，数量不行的时候就通过机会来填补，当失去机会时，寻找更糟糕的机会；结果，我们进入了一个恶性循环，逐渐失去了积极选择客户的能力。内部主体不断恶化，直到现金流用尽。身患绝症。

实际上，质量并不是产品本身独有的，但质量管理是重点。

有多少投资项目决策缺乏管理，从而导致决策失误？

有多少低级别的错误率和员工的效率底下？

有多少新引进的先进设备由于操作不当和没有专业维修而无法达到预期的效果？

有多少员工花在内部沟通上？

产品启动质量，研发设计，新产品引进，工艺技术，标准质量，订单质量，计划质量，采购质量，制造质量，检验质量甚至报告数据质量等一系列连贯的输入输出构成最终产品的质量。

这要求组织做正确的事（决策质量），正确的做事（执行质量），把事情做对（反馈改进的质量），并具有正确的系统管理的能力。简单来讲，就是产品质量取决于产品，源于使命，源于战略，源于研发，源于制造并发展为管理。

为了满足上述要求，无需盲目管理质量，但是管理质量才是正确的答案。产品质量只是管理质量的投影和镜像。只有这样，才能达到经营的质量。