ToB业务最易犯的致命错误是什么？

随着最近几年To C创业红利消失，很多人开始关注To B，也有很多从业者是从互联网的C端业务转去做B端业务。

 

那么接下来我们 就说一下做B端业务最易犯的几类致命错误是什么，希望能让大家在创业路上少走弯路。

 

1、产品的卖出只是开始

 

相对于C端来说，B端的获客过程是非常不容易的，企业绝对不能按照C端业务那样简单的售后服务来处理B端业务。

 

C端业务是把东西卖出去之后，消费者收到货，就完成了整个交付过程。或者是用户下载安装并注册使用APP后也属于完成了交付过程。

 

但是B端的交付周期则没有这么简单，对B端产品来说卖出去产品仅仅是一系列工作的开始。要实现产品价值，还有漫长的过程。

 

首先要做的就是把产品的交付做好，如果用户有需要还要能做到手把手地教会对方怎么用。

 

对于平台类产品，如果客户购买后并没有使用，那明年客户就一定不会再进行续费合作。能否维护好客户关系，让客户在下一年继续订阅产品，是企业发展成败的关键。

 

所以与To C完全不同，客户成功绝不是售后服务这么简单的事儿。对于To C端，售后服务就是退换货，如果用户卸载了你的APP，老实说你也没有太好的补救办法。

 

只要消费者不到淘宝投诉、不到应用市场给产品差评，这个就OK了。但对于B端产品尤其是平台类产品，都非常依赖于持续性收入，例如客户按年或季度付费。

 

所以B端对于留存的重视程度，远比C端要高很多，要做的工作也重很多。

 

 

2、不要臆想用户的真实需求

 

用做C端的想法去做B端产品，这个错误是最可怕的，对于B端来讲，大多数情况下创业者自己不是核心用户，你满足的是别人的需求，所以你对需求的把握就要考虑很多因素。

 

同时在B端产品的业务流程里面，有些反常的地方，是有它自身合理性的。

 

因为B端产品业务的痛点经常是在工作场合的某一个特定场景下产生的。这很难通过传统的调研、观察的方法去获取。

 

所以做B端产品业务，一定要在需求探索和客户访谈中多花几倍的精力，详细了解对方到底要什么，以及什么是最刚需的。

 

否则你做出来的产品可能只是“你觉得”对方需要的。

 

3、决策者并不是使用者

 

对于B端产品而言，产品的决策者和使用者往往并不是一个人，决策人通常是这项业务的负责人或者公司老板，使用人通常是他的下属。

 

当然决策人也不是完全不用，可他用软件的频率肯定会比较低。例如一周看个报表，一个月看看进展。

 

所以如果你只搞定了部门负责人或老板是不行的。虽然老板是决策买单的人，但如果老板发现我下面的人根本用不起来，他也绝不会再续费。

 

因此这两拨人都要搞定，既要让老板买单肯定你产品的价值，又要让下面的人真正使用起来，让产品在客户的企业里创造价值。

 

4、创业周期长

 

B端产品的创业周期相对于C端来说周期较长，B端产品都是线性增长的。假若我今年做到了3000万收入，明年做5000万，后年做8000万，每年增长百分之几十，就已经是很不错的B端产品企业了。

 

周期长主要有以下几点原因：真实需求难获取导致研发速度慢、客单价高导致用户决策流程较长、B端产品需要面对实施周期的问题等这三方面。

 

所以，B端产品的创业节奏会比C端产品 慢很多，当然获客周期和实施周期，对于B端产品来讲还算是小问题，更大的问题是定制化。

 

5、用标准化产品满足碎片化需求

 

如果碰到需要定制化需求的大客户是很麻烦的，如果屈从做定制，面临的风险是：团队可能就全搭进去了。往往会从一个产品公司，变为项目制公司。

 

对企业来说，虽然定制化服务也能挣钱，但很难实现规模化。所以企业服务的核心是：要用标准化产品满足碎片化需求。

 

产品化做得好，实施可能就2星期；产品化做得不好，可能是2个月；如果产品化做得很烂，这事你得做半年。

 

这个对团队的消耗可是天壤之别，所以说产品化、标准化非常重要。

 

6、重产品、重销售

 

做B端产品一定要把销售看的跟产品一样重要，因为对To B业务来讲，最早的先导客户都是通过企业CEO自己卖出去的。

 

你如果只重视产品不重视销售，那么前期启动都很难。还有一个影响在于，如果过于注重产品，那么公司就难建立起来为客户服务的文化。

 

7、对组织能力建设的要求要很高

 

B端业务的价值链很长，因为客户的个性化需求非常多，再有光做好产品还不行，还需要销售、服务、客户成功等多部门的协同配合，这就对组织能力提出了较高的要求。

 

所以，做To B业务要注重基于流程的执行力。需要打造围绕客户的端到端流程型组织，以保障服务品质和价值交付。

 

桑文锋在他新书《企业服务从0到1》中也写道：产品要经历可用、可卖、规模化三个阶段。

 

特别是规模化，最早买你产品的都是关系户，所以从服务几个客户扩展到大规模，也是考验你的组织能力。

 

8、先服务大企业还是先服务小企业？

 

这对初创型公司来说是一道送命题，在前面我们已经提到过，就是B端类产品都很依赖持续性收入在前期的合作中你投入了大量的资源促成了这个单，但如果只服务一年，那你有可能是亏损的。

 

所以当时这些做中小型企业的B端企业活得都很艰难。因为做中小型公司就会面临着费能力比较弱，二是死亡率高等众多问题。

 

很多人不禁反思：是不是在中国不能做中小型企业？大家又都开始转型，针对政府和付费能力很强的传统企业做大企业的生意。

 

做大企业的好处是，客户方有钱，信誉比较高，可能拖一点账期，但不会不给你，同时对你的品牌有帮助。

 

但做大企业的缺点就是个性化需求太多，通常越大的项目个性化需求越多，但创业公司看在钱的份上还得满足他，不然人家不买单或者不结款。

 

但你要是满足了了他，连续接几个单后，你会发现有所有人都投入到项目中去了，就没人做产品了，所以这是一个矛盾。

 

做小公司的好处是产品标准化程度高，没有个性化定制。但是坏处也很明显，就是小企业的付费能力弱，因此你必须得把获客成本降下来，所以要做小企业的生意首先要考虑通过已有的平台获客。

 

要善用平台的流量红利，把获客成本降下来，同时实现业务的快速增长。所以做小企业还是大企业，各有利弊，也各有各的打法。

 

创业过程充满了危险，一步走错满盘皆输。因此创业需要谨慎。

 

同时要懂得去吸收前人所犯错误。从中吸取经验。让自己能在创业的道路上走得更加的平稳。

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