“当员工犯错，该不该扣工资？有更好的惩罚机制吗？”

 

• 来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）
• 作 者｜柏奕晗 GHR特约原创作者

对于屡次迟到，

怎么惩罚更合适？

近日，合肥一家生物公司，因为“迟到3次扣款3千”火上热搜。

该公司前员工小程向媒体爆料，说因为自己在2021年11月迟到了3次，所以在结算离职工资时，竟然被公司以此为由扣了3000块钱，还毫不客气地指责闹事员工“给脸不要脸”，虽然当事公司晒出小程花式迟到、旷工的证据，强行自救，但迟到一次扣款一千，这惩罚也太离谱了吧？

微博上，一位运营负责人关于“要不要惩罚机制”的求助帖再度引发热议：

背景：

 

为了调动员工工作积极性，今年我在运营有提成的基础上，引入了绩效考核，考核评分优秀会有额外奖金，相当于变相给员工加薪了；

然而考核结果这一块并没有惩罚机制，只有一条：如果连续三次不及格，会影响年终奖，可能降级或者辞退。

结果：

目前感觉积极性并没有得到理想的调动。

疑惑：

HR觉得应该扣，必须要有有效的惩罚，不然其他人都不当回事，做不到或者做错了，也不怎样。

我个人不喜欢扣工资这种方式，打工人都不容易，现在连叫个外卖都很贵，是否有更好更有效的惩罚机制呢？

奖惩，是团队管理中讨论最多的话题。

战国时期，《荀子》提出：无功不赏，无罪不罚。

唐代《贞观政要》直言：国家大事，惟赏与罚，赏当其劳，无功者自退，罚当其罪，为恶者咸惧。

《宋史》评价：世之治乱，在赏当其功，罚当其罪，既无不治。

总结一下：有罪，就得罚。

但是，惩罚在管理实践中变得越来越难。

 

一方面，惩罚的举措不好实施，年轻员工想法独立、注重规则，讲究公平道理，对于许多惩罚措施既不服、也不认，大不了不干了，闹起来谁怕谁？

 

另一方面，惩罚的尺度不好掌握，惩罚太重，担心触犯劳动法规，引火烧身，惩罚太轻，员工又无所谓、没感觉，仍然我行我素。

所以如果惩罚是必须的，那么究竟应该惩罚什么？怎么惩罚才能起到效果呢？

惩罚行为or惩罚结果？

我们可以构建一个二维分析框架，横轴是“行为-结果”，纵轴是“正面-负面”，形成四个象限，对应“功过是非”：

“功”：正面的结果；

“过”：负面的结果；

“是”：正面的行为，在法律上体现为“规矩”，在道德上体现为“善”；

“非”：负面的行为，在法律上体现为“罪”，在道德上体现为“恶”。

为什么要构建这个分析框架呢？

是为了弄清楚各项管理措施作用的对象具体是什么。

比如“业绩提成”是常用管理动作，它的作用对象是“功”，只要达成了约定的业绩结果，就能拿到对应的提成，绩效工资也是同理；

而“口头表扬”的作用对象就是“是”，表扬某项正面行为，希望这样的行为可以保持下去、扩散开来。

所以，惩罚的作用对象肯定是负面的，但究竟惩罚的是“负面的结果”，还是“负面的行为”呢？

个人认为，只能惩罚员工“负面的行为”，不能惩罚员工“负面的结果”。

 

从结果上看，惩罚负面结果，无法让既成事实的结果变得更好，员工被惩罚之后，也不知道下次要怎么做才能变得更好，只能让惩罚者出口怨气。

正如柏拉图所说：没有一个聪明的人惩罚别人，是因为他犯过的错误，而是为了他今后不再犯错误。

从原因上看，负面结果通常也不是一个人所造成的，而是内外部、历史上各种因素共同作用的结果，为什么却要一个人，或某几个人来承担责任呢？

这是公平问题。

假如公司整体业绩不好，如果想要惩罚这一负面结果，就要讨论责任归属，部门之间往往相互推诿，主责在谁根本掰扯不清楚；

但是如果惩罚负面行为，就容易做到实事求是，就事论事。

从标准上看，所谓的“负面结果”真的是员工做的不好、做的不对吗？

可能只是员工本人的标准、思路与评价者不一致而已，双方没有事前沟通清楚，在这种情况下遭到惩罚，很可能会让员工觉得委屈。

说到这里，可能有朋友会举出反例，如果工作结果不好，公司决定把负责人换掉，难道不是惩罚吗？

如果不惩罚结果，难道还要让不能胜任的负责人继续干下去吗？

如果是因为工作结果不好，所以换掉负责人，那的确是对他的惩罚；

但是，决定换人的真正原因，通常不是因为现在的工作结果不好，而是因为组织不相信他在未来能够改善行为、做出更好的结果，实际上惩罚的还是负面行为。

我们不仅要惩罚负面行为的存量，而且要奖惩负面行为的变量。

负面行为也有程度之分。

比如上周张三每天都迟到，每次迟到至少半小时以上，负面程度是-100分，按照规定对张三做出惩罚。

现在张三有了教训，自己也知道迟到不好，努力想要改变，本周只迟到了3天，而且每次迟到都在10分钟之内，负面程度提升到了-40分。

这里的-100分、-40分就是负面行为的存量，进步的60分就是负面行为的变量。

现在对于努力改进、但行为仍然违规的张三，我们还要做出惩罚吗？

对于负面行为，组织当然要继续惩罚，但要适当降低惩罚的力度，这样张三才会觉得公平；

而且还要提出表扬，肯定张三那60分的进步，这样张三才有动力持续改进。

 

反之，这时如果管理者一味地批评，对于张三努力改进的行为，不仅没有强化，反而严重打击，适得其反。

 

只有把负面行为的存量和变量区分对待，才能保护员工改进的积极性，让员工对来自组织的惩罚心服口服。

 

怎么惩罚最有效果？

惩罚的目的，是希望改变员工的行为，所以接下来我们将结合“行为主义”的主要观点进行探讨。

 

行为主义的第一位代表人物是约翰·华生，他提出了“刺激（S）-反应（R）”模式，比如针头扎到手指，就是一个强烈的刺激，因为疼痛，所以下意识地把手指缩了回去，就是特定的反应，同理，员工的负面行为就是刺激，组织的惩罚就是反应。

想要刺激反应模式成立，就要在二者之间建立明确的关系，关系越明确，效果越明显。

所以对于组织来说，一方面惩罚措施尽可能要有成文规定，根据负面行为的程度不同，区分惩罚的力度，让员工建立行为预期；

 
另一方面，组织惩罚员工时一定要讲清楚，是因为什么行为，所以受到惩罚。这是华生给我们的建议。

行为主义的第二位代表人物是克拉克·赫尔，他提出了两项重要的原则。

一是“接近原则”：刺激与反应在时间上越接近，越能加强该刺激引起该反应的可能性。

比如针刺手里，立刻就能感受到疼痛，时间上非常接近，刺激反应关系非常明显；

如果针刺手指，过了半个小时才疼，时间上非常遥远，不知道疼痛这个反应是因为什么刺激引起的，就不知道改变行为，躲开针头；

所以赫尔建议我们，当员工出现负面行为时，要立刻给与惩罚，

哪怕是皱眉、口头批评等轻微方式，也能让员工知道这种行为是负面的。

赫尔提出的第二个原则是“强化原则”：没有强化，就没有学习，重复的次数越多，刺激反应之间的联结就越强烈，越不容易忘记。

所以针对组织中存在的同类负面行为，要不断地给与负面反馈，不要妄想讲一遍、罚一次就能解决问题，有则改之，无则加勉。

行为主义的第三位代表人物是伯尔赫斯·斯金纳，他提出了“强化理论”，将强化区分为“积极强化”和“消极强化”两种类型。

比如上课回答问题，心里没底，坑坑巴巴说了两句，但是看到老师冲你微笑，顿时有了信心，放开胆子说下去，老师的微笑就是积极强化，特定行为可以带来想要的东西，想要的东西刺激了特定行为的重复发生；

“消极强化”是什么呢？

特别注意，消极强化可不是惩罚，甚至在斯金纳看来，消极强化和惩罚是相反的过程。

怎么说呢？

还是以上课回答问题为例，当你犹豫不敢往下说时，看到老师表情凝重、眉头紧缩，这是老师给出的负面反馈，可以看作是非常轻微的惩罚，心里凉凉，不敢说了，所以惩罚就是特定行为可以增加不想要的东西，不想要的东西阻挡了特定行为的重复发生；

但是，如果看到老师凝重的表情舒缓了一些、紧锁的眉头舒展了一些，也能获得信心，这才是斯金纳所说的消极强化，特定行为可以减少不想要的东西，虽然不想要的东西还在，但是数量变少了、程度变轻了，所以能够加强特定行为。

所以斯金纳建议我们，除了惩罚之外，也可以综合应用“消极强化”与“积极强化”。

上文中，张三本周迟到的情况有所改进，虽然惩罚，但惩罚的力度有所降低，就是消极强化；

同时，提出表扬，肯定张三那60分的进步，就是积极强化。

总结一下，在本文中我们探讨了两个问题：

如果惩罚是必须的，那么究竟应该惩罚什么？怎么惩罚才能起到效果呢？

应该惩罚什么呢？

我认为只能惩罚员工“负面的行为”，不能惩罚员工“负面的结果”；

不仅要惩罚负面行为的存量，而且要“奖惩”负面行为的变量。

应该怎么惩罚呢？

结合行为主义研究观点，得到以下建议：

1、惩罚措施尽可能要有成文规定，根据负面行为的程度不同，区分惩罚的力度，让员工建立行为预期；

2、组织惩罚员工时一定要讲清楚，是因为什么行为，所以受到惩罚；

3、当员工出现负面行为时，要立刻给与惩罚，哪怕是皱眉、口头批评等轻微方式，也能让员工知道这种行为是负面的；

4、针对组织中存在的同类负面行为，要不断地给与负面反馈，不要妄想讲一遍、罚一次就能解决问题，有则改之，无则加勉；

5、除了惩罚之外，也可以综合应用“消极强化”与“积极强化”。

 

积极强化：特定行为可以增加想要的东西，想要的东西刺激了特定行为的重复发生；

消极强化：特定行为可以减少不想要的东西，虽然不想要的东西还在，但是数量变少了、程度变轻了，所以能够加强特定行为；

惩罚：特定行为可以增加不想要的东西，不想要的东西阻挡了特定行为的重复发生。

以上内容共勉！